Keuzes maken en blijven bewegen

Keuzes maken en blijven bewegen. Zo er een recept zou bestaan voor succes dan zijn dit de twee basisingrediënten. Vandaag de dag praten over ‘succes’ lijkt niet zonder risico. Grafische ondernemingen gaan in hoog tempo failliet. Uitgeverijen maken in allerlei delen van de markt moeilijke tijden door. Toch zijn er ondernemingen die wel goed presteren. Hebben die alle geluk van de wereld aan hun kant? Zitten ze toevallig net in een markt waar het iets beter gaat? Is er in het verleden zo slim geïnvesteerd dat de revenuen nu zichtbaar worden? Of analyseerden zij hun situatie en maakten ze de juiste keuzes? Een beetje van alles met als belangrijkste les: succes is geen toeval.

Succesvolle mediaondernemers hebben met elkaar gemeen dat er keihard, gericht en gemotiveerd gewerkt wordt. Met de nadruk op werken. Daarbij horen werkwoorden als innoveren, organiseren en positioneren. Innoveren door snel en alert te reageren op ontwikkelingen in de omgeving. Organiseren door in de eigen organisatie gestructureerd te werken aan verbetering van de ‘kwaliteit’ van de eigen organisatie. Positioneren door helder voor de geest te hebben in welke richting het bedrijf zich moet ontwikkelen in de komende jaren en stevig vast te houden aan deze lijn. Van deze succesfactoren wil ik u iets meegeven in dit artikel.

Innovatie werkt. Zo constateert het Oplageinstituut constateert dat vernieuwende dagbladen in staat de tendens van dalende oplagen in de toom te houden. De daling van de oplage van dagbladen zette ook dit jaar onverminderd voort. Gemiddeld bedroeg deze in de eerste helft van 2004 vier procent. Het advertentievolume blijft eveneens onder druk staan. Reorganisaties, fusies en overnames zijn dan ook aan de orde van de dag. Aan de andere kant kunnen uitgeverijen ook successen noteren. De introductie van de zondagskranten van Tubantia en De Telegraaf verliep prima. Het Parool verscheen op tabloidformaat en het Algemeen Dagblad lanceerde een zelfstandig sportkrant. De Volkskrant gaat een stap verder en realiseert zich dat papieren media teruglopen maar dat aan de andere kant de elektronisch media de komende jaren ‘dubble digit’ zullen groeien. Zijn zetten de multimediale initiatieven in een hogere versnelling en lijkt daarmee geld te gaan verdienen. Geen toeval, maar het gevolg van bewuste keuzes die zijn gemaakt.

Jezelf een cijfer geven

Wie een helder beeld van de problemen heeft, weet dat de oplossing binnen handbereik ligt. Wanneer de resultaten tegenvallen zijn we geneigd naar de gemakkelijke oplossingen te zoeken. Het laaghangend fruit wordt het eerst geplukt. Sleutelen aan het format van een uitgave bijvoorbeeld is zo’n relatief gemakkelijke keuze, net zoals het reduceren van de kosten. Regelmatig zien we de vaandelvlucht wanneer uitgaven van eigenaar verwisselen.

Slimmer is het om oplossingen te zoeken in de positionering van de titel, in het laten excelleren van de eigen onderneming en het innoveren van de eigen producten. Daarbij speelt de plaats die een bedrijf in de communicatieketen inneemt een sleutelrol bij het vinden van antwoorden. De vraag die direct daarop volgt is: welke plaats wil ik in de toekomst innemen?

Een eerlijke blik in de spiegel is een eerste stap. Wie zijn eigen bedrijf serieus analyseert zonder zich te veel af te laten leiden door de gekleurde bril van de dagelijkse besognes komt al veel te weten. Wat weten we van onze eigen organisatie? Een simpele vragenlijst met een score van één tot vijf zegt al veel over de eigen onderneming. Hoe staat het bijvoorbeeld met:

  • Leiderschap;
  • Visie, strategie en beleid;
  • Commerciële slagvaardigheid;
  • De inrichting van processen;
  • De grip op kosten, opbrengsten en einderesultaat;

Een soortgelijke score kan worden opgesteld voor de klanten:

  • Weet ik werkelijk wat de klant wil;
  • Ben ik leverancier of partner van mijn klant;
  • Het zit het met co-makership met ketenspelers;
  • Zijn de processen in de keten geïntegreerd?

Stel praktische vragen en geef heldere antwoorden. Kijk naar wat er meetbaar is. Liggen de plannen vast op papier of zitten ze alleen in het hoofd van het management? Welke tijdshorizon beslaan de plannen? Worden de plannen van tijd tot tijd getoetst op het behalen van de doelen en op realiteitszin? Wie op vele fronten lage cijfers scoort weet dat er werk aan de winkel is, maar krijgt ook het eerste zicht op een uitweg uit de problemen.

Het zogenaamde ‘INK-model’ van het Instituut Nederlandse Kwaliteit onderkent negen factoren voor succes. Een deel heeft betrekking op de eigen organisatie een ander deel op het resultaat. Vijf factoren die vooral in de organisatie spelen zijn leiderschap, medewerkers, strategie & beleid, middelen en processen. Succes van de organisatie wordt uiteindelijk gemeten in de (financiële) eindresultaten, maar met nadruk ook in de waardering door medewerkers, klanten en leveranciers en de maatschappij.

De ontwikkeling in de richting van een excellente onderneming gaat niet in een rechte lijn naar boven, maar is een voortdurende zoektocht naar verbeteringen.

Waar willen we excelleren?

Het invullen van een scorelijst is een eerste stap op weg naar vernieuwing. Het vormt de aanzet tot verbeteringen, waarna de rol in de communicatieketen scherper gedefinieerd kan worden. Zijn we vooral productgericht, klantgericht of ketengericht bezig? Wat willen we bereiken? In elk geval lagere kosten, een hogere kwaliteit en betrouwbaarheid, een kortere doorlooptijd en een hogere opbrengstwaarde van de communicatie. Maar belangrijker nog is het antwoord op de vraag welke plaats we in de keten we willen innemen en welke positie we daar bij kiezen.

Keuzes maken, daar gaat het om. De vraag is waar we in willen excelleren. Is dat product leadership? Een keuze die De Telegraaf maakte. Willen we uitblinken in operational excellence, zoals de keuze van Metro luidde? Of kiezen we voor een optimaal klantencontact met customer intimacy, de optie waar De Volkskrant voor koos? Elke keus heeft zijn eigen consequenties voor de producten die we maken en de manier waarop we die maken. Als de strategische keuze eenmaal gemaakt is volgt het bewegen. Er zal elke dag tijd en energie moeten worden geïnvesteerd om de gewenste richting op te gaan. Heilige huisjes in een organisatie zullen daarbij in de regel niet overeind blijven. Integendeel. Te lang vasthouden aan spelregels die in het verleden golden, zorgen voor verkramping en belemmeren mogelijke successen in de toekomst. Willen organisaties in de communicatieketen renderen dan ontkomen ze er niet aan een keuze te maken en vervolgens alles op alles te zetten om die keuze in de praktijk ook waar te maken.

Problemen oplossen

Innovatie begint meestal met het onderkennen van een probleem. Neem bijvoorbeeld de inkoop van huisstijldrukwerk. Veel grafische bedrijven bieden tegenwoordig automatiseringsoplossingen aan. Vaak worden deze oplossingen ontwikkeld vanuit het grafisch productieproces en de systemen bieden oplossingen voor online opmaak, proofing en ordering. Prachtig en zeker innovatief, maar lossen deze systemen ook het feitelijke probleem op van de klant? De klant is vaak iemand met (als bijtaak) de inkoop van drukwerk in zijn of haar portefeuille. Vaak wordt nog onderscheid gemaakt tussen inkopers en bestellers. Deze klanten zoeken pragmatische oplossingen om het bestelproces, de orderafhandeling, het voorraadbeheer, de facturatie en de managementinformatievoorziening met zo weinig mogelijk inspanning efficiënt te kunnen regelen. Vanuit grafisch perspectief bezien is iets als proofing belangrijk, maar de klant zal daar geen boodschap aan hebben. Zo lang alles maar goed geregeld is. Prijzen op orderniveau spelen in deze relaties nauwelijks een rol. Deze klanten zitten vaak niet te wachten op on line proofing, maar veel meer op oplossingen die hen werk uit handen nemen. Inkoop van drukwerk is namelijk ingewikkeld, tijdrovend en levert meestal weinig rendement op.

Innovatie is de combinatie van vertrouwde elementen

Het Koninklijke Instituut voor de Tropen is een kennis- en expertisecentrum voor interculturele samenwerking. Eén van de activiteiten van het Kit is de uitgeverij: Kit Publishers. Deze internationale, onafhankelijke uitgeverij produceert tijdschriften en boeken. Een grote en belangrijke klant wilde graag voor medewerkers die uitgezonden worden naar het buitenland een aantal titels vertaald zien in de Engelse taal. Bij het klassiek doorrekenen van de kosten bleek dat de uitgave op een veel te hoog kostprijs uitkwamen. Dat kwam door de relatief kleine oplage waardoor de hoge vertaalkosten te snel moesten worden terugverdiend. Bovendien was het nauwelijks interessant zo’n kleine oplage te drukken. Het antwoord was de bestaande titels te verrijken met informatie die in de oorspronkelijke uitgave niet voorkwamen, maar voor de mensen die uitgezonden zouden worden bijzonder handig was. Bovendien werden de boeken niet langer gedrukt, maar geprint zodat de informatie altijd actueel kon zijn. De prijs van de uitgave kon een veelvoud bedragen van de oorspronkelijke prijs omdat de toegevoegde waarde voor de lezers enorm groot was. Kit Publishers opende een nieuwe markt op basis van bestaande uitgaven, bestaande informatie en bestaande techniek. De innovatie zat erin deze bestaande elementen te combineren tot een nieuw product.

Grenzen doorbereken (1)

Wie wil innoveren zal heilige huisjes niet mogen ontzien. De Volkskrant koos als strategie nadrukkelijk voor ‘customer intimacy’ en werkt die strategische lijn langs verschillende paden uit. Eén van de keuzes die de uitgever maakte is die voor de doelgroep goedopgeleide alleenstaanden. Een groep met een hoog profiel, waarvoor de krant allerlei activiteiten ontplooit, waardoor de band met deze lezers groeit en sterker wordt. Een andere vernieuwing die de uitgever doorzette was het bespreken van een serie boeken uit de eigen boekenbibliotheek met een uitgebreide redactionele recensie, een advertentie en een kortingsaanbod voor de abonnees. Elke zaterdag zorgt dit voor interessante kopij en een gestage stroom extra inkomsten. Innovatie is het bij elkaar brengen van bestaande elementen waardoor iets nieuws ontstaat.

Grenzen doorbreken (2)

Voorbeeld van BOVA de bussenbouwer van de VDL Groep. Dit is een niet-beursgenoteerd familiebedrijf met een omzet van ruim 800 miljoen euro. De VDL Groep is met een groot aantal bedrijven vooral actief in de metaalsector. Deze bedrijfstak is wat karakter en marktomstandigheden betreft goed vergelijkbaar met de grafimedia industrie. VDL onderscheidt zich door haar eigenzinnige opstelling. Zo zijn ze bijvoorbeeld Japanse producten en bedrijven (zo zullen er geen Toyota’s als lease-auto’s voor de bedrijven te vinden zijn) en kiezen (bijna tegen de tendens in) er bewust voor de productieactiviteiten in Nederland te houden en niet uit te besteden aan goedkope lonen landen in de Oostblok. Een van de bedrijven van de groep is bussenbouwer BOVA. Als bussenbouwer heb je het probleem dat bussen aan het eind van het jaar besteld worden en in de maanden april en mei afgeleverd moeten worden. Piekproductie in het voorjaar en onderbezetting in de productie in het najaar. Zij hebben dit probleem opgelost door met andere bedrijven in de regio, met andere seizoenpatronen, een flexibele arbeidspool op te zetten van eigen medewerkers die verspreid over het jaar bij de aangesloten bedrijven aan het werk zijn. Hierdoor wordt de kennis van de medewerkers behouden, wordt het bezettingsprobleem grotendeels opgelost en wordt de productiemedewerkers enerzijds de zekerheid van een vaste baan en perspectief op continuïteit geboden en anderzijds een stuk afwisseling. Daardoor kan de kostprijs van de bussen beheerst worden en kan de productie in Nederland blijven concurreren met het Oostblok.

Neem de vakbladen

Vakbladen bevatten vanouds informatie die je niet mee naar huis wilt nemen. Het gaat over werk en dat is ook de omgeving waarin vakbladen tot hun recht komen. De tijd om de stapel door te bladeren die wekelijks in het postbakje ligt te wachten ontbreekt echter. Ik heb het dan nog niet over de vervelende distributielijstjes met namen van alle medewerkers erop waardoor elke animo om een tijdschrift open te slaan de grond in wordt geboord. Op informatie van zes weken oud zit niemand te wachten.

Gebrek aan tijd, een verkeerd umfeld, teruglopende advertenties. Het is geen wonder dat vakbladen in Nederland het moeilijk hebben. Het antwoord ligt voor de hand: innovatie. Neem Computable. Dit weekblad stelt zijn inhoud digitaal beschikbaar via Zinio, een Amerikaans bedrijf dat de inhoud van bladen ontsluit voor andere dan papieren media. De look & feel blijft gehandhaafd, de advertenties zijn net zo leesbaar als op papier. Alleen kan de lezer het blad nu op de de pc of pda, of mobiele telefoon ontvangen en het tussen de bedrijven door lezen en hoeft hij of zij evenmin zes weken te wachten omdat hij nog niet aan de beurt is.

Vakbladen op papier zijn een gepasseerd station. Het is aan uitgevers om antwoorden te vinden die recht doen aan deze nieuwe realiteit. Degene die daar het best in slaagt, neemt een voorsprong op zijn concurrenten.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *