Strategische perspectieven voor tijdschriftenuitgevers

Op de Nederlandse markt verschijnen zo’n 7.000 verschillende tijdschriften. Publiekstijdschriften, vak- en wetenschappelijke tijdschriften, corporate magazines en sponsored magazines. Vele tienduizenden professionals – uitgevers, redacteuren, vormgevers, webmasters, drukkers en verzenders – zijn actief op dit speelveld.

Alle bladen hebben gemeen dat het publicatieproces even veel identieke kenmerken telt als uitdagingen heeft. Publicaties als Elsevier Magazine, Quote, Linda, Kruidvat Magazine of de Ikea-catalogus hebben een totaal verschillend format en businessmodel. De organisatie van de onderliggende publicatieprocessen vertoont echter veel overeenkomsten.

Van enige afstand bezien lijkt de markt voor magazines, gemeten in de verspreide oplage, redelijk stabiel. De dynamiek van de tijdschriftenmarkt was vorig jaar echter ongekend, zo schetst het Nederlands Uitgeversverbond (NUV) in zijn jaarpublicatie. Alleen het volume blijft redelijk constant. De segmentatie neemt duidelijk toe. Oplagen verkleinen, het aantal titels neemt toe en de levensduur van titels neemt af. Maar ook het bereik neemt af. Jongeren zijn veel minder geneigd tijdschriften te lezen en geven een sterke voorkeur aan online communities zoals Hyves, mySpace, youTube en Facebook. Veel uitgaven van papieren uitgevers bevinden zich in een transformatieproces richting crossmediaal uitgeven.

Als expert ben ik gedreven om de publicatieketen efficiënt, effectief en innovatief te organiseren. Efficiënt omdat kostenbeheersing nog altijd een van de belangrijkste succesfactoren is om winst te maken, effectief om op vernieuwende wijze de keten te organiseren en verbinding te maken met de doelgroep, en innovatief om – als organisatie – het continue proces van vernieuwing te kunnen managen.

Maar eerst iets over het ontwerp van de ketenorganisatie, de uitdaging om de verbinding met de doelgroep te intensiveren, de crossmediale transformatie die bij veel redacties op gang gebracht wordt, het voeren van regie over de keten, het omarmen van operational excellence in de productie, het professionaliseren van de distributie en het projectmatig innoveren. Ter verduidelijking en – hopelijk – ook ter inspiratie!

Ketenontwerp

Vanuit het perspectief van ontwerp, organisatie en dynamiek van de publicatieketen zijn drie vormen van ketenorganisatie te onderscheiden: de klassieke (maar nog steeds meest voorkomende) tijdschriftgeoriënteerde keten, de online gebaseerde community-publishingketen en de crossmediaal georiënteerde keten. Een korte toelichting.

Magazine publishing

In de ‘oude economie’ was het ontwerp van de tijdschriftenketen overzichtelijk. Dit ketenmodel heeft een aantal kenmerken:

  • het verdienmodel is gebaseerd op een mix van inkomsten uit bereiksadvertenties en betalende lezers (abonnees) naar rato van voor wie de uitgave de meeste meerwaarde heeft;
  • de formule is breed en gericht op een doelgroep;
  • het ritme van de organisatie is gebaseerd op de periodieke verschijningsdatum;
  • het redactiestatuut vormt een heilige scheiding tussen commercie en redactie;
  • de brievenbus is het beperkte interactiekanaal met de lezer;
  • het productieproces is een keten van sequentieel opvolgende bewerkingen;
  • de distributie is in handen van een beperkt aantal dominante spelers;
  • kostenreductie geldt als belangrijkste criterium voor inkoopstrategie en leveranciersmanagement;
  • de gebruiker koopt een concreet en tastbaar product met een hoge belevingsgraad.

Dit klassieke ketenmodel is nog lang niet verouderd en het meest van toepassing, omdat de papieren uitgaven – nog steeds – domineren ten opzicht van online uitgaven.

Aan de andere kant van het spectrum tekent zich steeds duidelijker de community (social networking) publishing-organisatie af. De kloof tussen deze organisatievormen is groot. De crossmediale organisatie probeert een brug te slaan.

Community publishing

Hoewel de organisatie van een community publisher veel kenmerken heeft van de klassieke tijdschriftenorganisatie (er zijn ook uitgevers en redacteuren) is het conceptueel een geheel andere organisatie. Het product of de dienst is niet meer een ‘titel’, maar een ‘merk’.

In plaats van in doelgroepen wordt in termen van domeinen gesproken. De takt, het ritme van de organisatie, telt in plaats van in weken of dagen in minuten en seconden. De redacteur staat in direct contact met de gebruiker. Het redactiestatuut bestaat niet meer of wordt bepaald door de mate waarin de klant belang hecht aan een bij het merk horend stelsel van normen, waarden en gedragsregels.

De gebruiker (voorheen de lezer) is onderdeel van het proces door te participeren in de contentcreatie en door ‘user generated content’ te leveren. De adverteerder wordt onderdeel van hetzelfde proces door op het juiste moment met de juiste propositie in contact gebracht te worden met de gebruiker. Juist voor deze contactmomenten is de adverteerder bereid resultaatgericht en goed te betalen. De productieketen wordt van een sequentiële een realtime netwerkorganisatie. De uitgever wordt brandmanager.

Crossmedia publishing

Paul Molenaar constateert bij zijn vertrek bij Sanoma dat de groei uit tijdschriften is en dat de tijdschriftenuitgever wel een online aanwezigheid moet hebben. Maar dat tegelijkertijd tijdschriften het online moeilijker hebben dan titels die internet als startpunt hebben. “De formule van een tijdschrift is in de regel te breed om zomaar naar een website te vertalen. De essentie van een online site is focus en eenvoud. Online hebben jij en je vrienden de regie, in een tijdschrift heeft de redactie de regie. Dat zijn wezenlijke verschillen.”

De zoektocht naar de ideale crossmediale organisatie is in volle gang. De kloof is echter groot. De meeste papieren tijdschriftenuitgevers plaatsen (nog steeds) een beperkt toegankelijke afspiegeling van het papieren product op de site. Zelfs vooroplopende uitgevers – zoals Autoweek, ELLEgirl of De Zaak – verschillen conceptueel nog sterk van community based uitgevers zoals Hyves, mySpace en youTube.

Er zullen de komende jaren nog veel bruggen geslagen moeten worden. Maar tegelijkertijd transformeren veel titels geleidelijk naar een nieuwe bestemming. Gegeven de veelal zoekende discussies naar de nieuwe ‘verdienmodellen’ is online uitgeven niet de nieuwe heilige graal, maar zal de toekomst alleen maar veelzijdiger worden. Spannende tijden voor bladenmakers!

Formule: verbinding doelgroep

Het klassieke businessmodel van een tijdschrift staat onder druk. Onder ‘klassiek’ verstaan wij in deze context het behalen van rendement uit een mix van opbrengsten uit abonnementen en advertenties en kosten gevormd door redactie, vormgeving, fotografie, productie en distributie. Dit verdienmodel geldt nog steeds voor veel tijdschriftenuitgevers. Naarmate de mate van verbinding met de doelgroep intensiever wordt, zal het relatieve belang van inkomsten van derden, zoals sponsoring, merchandising en advertising, afnemen.

Het verdienmodel is in hoge mate een afgeleide van de ontwikkelingsfase van het periodiek. Zo zal het sponsored magazine gewoon nog afhankelijk blijven van de klassieke adverteerder. Aan de geheel andere kant van het spectrum zal het wetenschappelijke merk (bijvoorbeeld Reed Elsevier) bijna volledig afhankelijk zijn van inkomsten van de afnemer van de informatie. Hij zal volledig willen en of moeten integreren in het werkproces van de professional en daarin zijn meerwaarde en relevantie moeten bewijzen. Alle tussenliggende verdienmodellen moeten een middenweg zoeken die past bij de ontwikkelingsfase.

Nokia claimt ‘connecting people’. Verbinding maken is precies ook de doelstelling van veel uitgevers. Verbinding maken tussen doelgroepen. ‘To be or not to be connected’ zou Shakespeare ooit gezegd kunnen hebben. Verbinding maken wordt een kritische succesfactor voor veel uitgevers. Iedere uitgever zoekt naar meer wegen voor verbinding tussen titel/merk en doelgroep. Merkextensie is in. Sec een papieren product distribueren lijkt niet meer voldoende. In de meest ultieme vorm transformeert de tijdschriftenuitgever tot een geheel nieuwe dimensie, zoals eerder VNU en nu Reed Elsevier laat zien.

Essentieel is dat de uitgever zich een realistisch beeld vormt van de gewenste mate van verbinding en daarmee de inzet van middelen in parallelle kanalen. Nog altijd is het zo dat verreweg de meeste periodieken hun inkomsten op de klassieke wijze generen.

Redactie: crossmediale transformatie

De opkomst van de community als nieuw en veelbelovend businessmodel en organisatieconcept lijkt wel eens de heilige graal waar alle klassieke tijdschriftenuitgevers naar op zoek denken te moeten gaan. Crossmediaal werken is daarbij veelal de strategie om dit doel te bereiken. Duidelijk is wel dat om dit doel te bereiken, het bezit van een sterk merk voorwaarde is, veel nieuwe expertise nodig is in het bouwen van communities, evenals de juiste, kwalitatief goede content.

Veel klassieke uitgevers kijken enigszins jaloers naar de community publishers. Vrijwel alle ‘papieren’ uitgevers willen graag crossmediaal zijn, bouwen naast de papieren uitgave een online editie en ontwikkelen allerlei vormen van titel/merkextensie in de vorm van seminars, fora, polls, e-commerce en databasetoepassingen. De crossmediale organisatie wordt echter wel complex. Juist door het verschil in ritme en cultuur ontstaat een spanningsveld.

Tegelijkertijd is er voorlopig nog steeds een zeer grote markt voor het klassieke tijdschrift. Het is voor uitgevers dan ook de uitdaging om in dit veranderende speelveld een strategische positionering te kiezen en op deze keuze hun organisatie te bouwen. Deze keuzen worden bepaald door de behoeften van de doelgroep. Managen van positionering, professionals, verdienmodellen, innovatie, transformatie, excelleren, projectmatig werken, automatiseren: ook de rol van de uitgever zelf zal veranderen.

Jaap Kooij (directeur E-business development bij Reed Elsevier) zegt het als volgt: “Redacteuren moeten anders aan de slag. Uitnodigen tot interactie, ratings. Ze moeten hun best doen om in de organic search van Google hoger te komen. Ze moeten ook om kunnen gaan met mensen die reageren op artikelen en de discussie aan kunnen gaan. Niet elke redacteur kan daarmee overweg. Redacteuren moeten traffic genereren door gebruik te maken van networkeffecten en ook nieuwe manieren vinden om afgeschermde data meer toegankelijk te maken.”

Regie: verbinding door ketenmanagement

De keten is zo zwak als de sterkste schakel. Iedere schakel zal zijn bijdrage moeten leveren aan het succes van de keten. De keten van het maken van tijdschriften is sterk ontrafeld in de afgelopen decennia. De tijd dat (de meeste) uitgevers van tijdschriften zelf nog drukten, ligt ver achter ons.

Het draait tegenwoordig om ketenmanagement. Samenwerking in de keten is van essentieel belang voor innovatie. Op dit moment is de samenwerking in de magazineketen nog matig ontwikkeld. Adverteerders, webdesigners, vormgevers, fotografen, drukkers en distributieorganisaties werken nog redelijk afstandelijk samen. Anders is dat in bijvoorbeeld de verpakkingsketen. Mede doordat het aantal spelers daarin beperkter is, is de onderlinge afhankelijkheid groter en de samenwerking intensiever. Toeleveranciers initiëren daar innovatie in verpakkingsontwerp tot distributie.

Nog sterker is de samenwerking tussen partijen in bijvoorbeeld de automotive-keten. Daadwerkelijke innovatie vindt steeds minder plaats bij de OEM’s (original equipment manufacturers, de merkeigenaren zoals VW en BMW) en steeds meer bij ontwikkelaars (als Bertone) en first tier suppliers zoals Bosch, Delphi en Corus.

Iedere merk heeft al snel enkele tientallen zogenaamde first tier suppliers, die onderdelen van het eindproduct innoveren. Steeds meer wordt de OEM een merk en een marketingorganisatie en steeds minder de daadwerkelijke fabrikant. De feitelijke fabricage door de OEM beperkt zich steeds meer tot eindassemblage. De OEM wordt daardoor sterk afhankelijk van innovatie door toeleveranciers. Dit vereist een goede samenwerking, waarin tegelijkertijd ruimte wordt gecreëerd voor investering in ontwikkeling en wordt gejaagd op verlaging van de productiekosten van de onderdelen. Het is kenmerkend dat succesvolle merken als Porsche en Toyota hoog worden gewaardeerd door hun toeleveranciers (comakers), terwijl bij noodlijdende Amerikaanse producten als General Motors en Ford teveel nadruk op kostenreductie het innovatievermogen van de leveranciers uitholt en leidt tot slechte waardering.

Bij tijdschriften is te constateren dat de samenwerking tussen partijen en schakels in de keten nog niet zo ver is ontwikkeld als in de automotive. Nog teveel domineert het klant/leveranciermodel. Ketenmanagement is ook niet iets van één partij. De uitgever zal uiteindelijk de regie over de keten moeten (gaan) voeren, maar alle betrokken partijen in de keten (in het netwerk) zullen hun bijdrage moeten leveren aan de innovatie van de keten. Professionele selectie van ketenpartners wordt dan steeds belangrijker. De samenwerking zal meer en meer een gezamenlijke verbetering van het integrale ketenresultaat moeten beogen. Partijen moeten en mogen dan meer worden beoordeeld op hun bijdrage aan het resultaat.

Productie: operational excellence

Los van besproken concepten zal uiteindelijk ook gewoon productie moeten worden gemaakt. Binnen verkoop, redactie, productie en distributie. Binnen al deze geledingen zal een excellente operatie nagestreefd moeten worden. Om dit te bereiken zal een proces van continue verbetering op gang gebracht moeten worden.

In enge zin is excelleren in de operatie steeds meer een randvoorwaarde aan het worden. Iedereen beseft dat een ‘zesje’ al lang niet meer voldoende is. Beter presteren is echter geen eenvoudige opgave. Succesvolle bedrijven kunnen alleen maar boven het niveau ‘redelijk’ (een zeven) uitstijgen wanneer ze continu, dus iedere dag, bewust bezig zijn het een stukje beter te doen. Bedrijven die dit goed op orde hebben, kunnen ook aantoonbaar laten zien welke acties ze hebben lopen om de kwaliteit daadwerkelijk te verbeteren.

Succesvolle bedrijven hebben inzicht in de waardering van de eigen organisatie en prestaties door klanten en medewerkers. Succesvolle bedrijven beschikken over en sturen op basis van een dashboard dat de belangrijkste kengetallen (kpi’s: key performance indicators) weergeeft. De uitkomsten van deze metingen worden vertaald naar gerichte verbeteracties. Doorvoering van deze verbeteracties wordt aantoonbaar gemanaged en is dan ook een vast agendapunt van het managementoverleg.

Distributie

Een sterke marktpositie, kennis van en toegang tot de papieren distributiekanalen is een kritische succesfactor voor magazines. Hoewel in tijdschriftenland het begrip ‘online’ al vele jaren het buzzword is, worden er behalve wat proefabonnementen, nog nauwelijks tijdschriften online worden verkocht. Een boeiende conclusie.

In de traditionele outlets (de Ako’s en Bruna’s) is alleen plaats voor de grotere spelers met een groot bereik. Uitgevers van met name kleinere tijdschriften hebben onvoldoende vermogen (gebrek aan kennis, organisatie, tijd en middelen) om de juiste keuze te maken bij de inzet van de traditionele verkoopkanalen en kunnen veelal evenmin het online verkoopkanaal adequaat inzetten.

Inzet en organisatie van online losse verkoop is een onontgonnen terrein. Het online verkoopkanaal heeft minder frictiekosten en een (potentieel) zeer groot bereik. Dit kanaal moet echter wel worden ontwikkeld. In tegenstelling tot het mainstream en alternatieve verkoopkanaal is het aantal verkooppunten en de aanwezige schapruimte bij online verkoop ongelimiteerd. Het tijdschrift moet beschikbaar en vindbaar zijn voor een sterk gesegmenteerde doelgroep. Er is organisatie (collectief en met voldoende schaalgrootte) en een massa van niches (een groot bereik en veel keuzemogelijkheden voor de klant) nodig voor rendabele losse verkoop via het online verkoopkanaal. Die is er echter (nog) niet.

Vanuit een geheel andere invalshoek zijn de kansen voor verdere professionalisering van het ‘corporate’ distributiekanaal voor vaktijdschriften en andere gerelateerde informatie. In elke organisatie komen ze dagelijks binnen: tijdschriften. In een grote variëteit: bewust geselecteerde vaktijdschriften, kranten, bulletins, losbladige vakliteratuur, syllabi of magazines. Maar ook controlled circulation-bladen met branche-informatie, huisorganen van collega-bedrijven, concurrenten of politieke instanties, publieke organen, vakbonden of gewoon huis-aan-huisbladen. Op naam gesteld, aan een afdeling gericht, ‘ter attentie van de directie’ of anoniem.

Veel organisaties geen enkel idee hebben hoe groot de totale stroom aan publicaties op dag-, week- of jaarbasis is. Waarop men nu precies wel en niet geabonneerd is. Waarvoor wel en niet betaald wordt en hoeveel alles op jaarbasis kost. En, niet te vergeten, hoe efficiënt en effectief deze keten is. Analyse van deze keten leidt tot verrassende resultaten.

Innovatie: projectmatig vernieuwen

Gegeven deze ontwikkelingen en veranderingen zullen spelers in iedere schakel van de keten de komende jaren continu moeten verbeteren, vernieuwen en excelleren. De ‘connected’ benadering plaatst innovatie in kaders. De weg van titel naar merk, van product naar community kan daarmee gepland en gemanaged worden. Strategische planning schets een meerjarenperspectief, ofwel de kaders van de gewenste transformatie. Innovatie zal uit een mix bestaan van creativiteit, slim gebruikmaken van succesvolle marktconcepten, de professionaliteit en competenties van de eigen organisatie en in toenemende mate van de kennis en inbreng van strategische ketenpartners en comakers.

De connected/crossmedia-benadering maakt het mogelijk de innovatie meer planbaar te maken. De vernieuwende organisatie zal erin moeten slagen enerzijds constant te verbeteren en anderzijds gestructureerd plan- en projectmatig te vernieuwen. Daarmee wordt innovatie beheersbaar gemaakt.

Projectmatig werken is overigens een methodiek die iedereen zegt toe te passen, maar slechts weinigen in de praktijk daadwerkelijk beheersen. Niet in de laatste plaats omdat men vaak kiest voor gecompliceerde methodieken zoals Prince2, die weliswaar zeer doordacht zijn maar te complex om handig mee te werken. Ook laat men zich teveel afleiden van de basisprincipes van projectmatig werken: een eenduidige en heldere doelstelling, afbakening in tijd, fasering van de werkzaamheden, het nemen van beslissingen over het bereikte resultaat, de nog te zetten stappen in de volgende fasen en het beheersen van het project in termen van tijd, kosten, capaciteit, communicatie en middelen.

Mijn conclusie is de er de komende jaren nog steeds een plek is voor tijdschriften in de veranderende mediawereld. Maar dat deze plek tegelijkertijd niet vanzelfsprekend meer is. Die plek behouden of veroveren is, naast ondernemerschap, vooral een gevolg van goed organiseren.

0 reacties

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *